华体会体育非标自动化管理者-最苦逼！过去几年与大量非标自动化工程师、非标自动化公司打交道的过程中，我发现做非标自动化公司的老板可能是天下最苦逼的职业。

　　就我个人对非标自动化行业多年的观察而言。导致“非标自动化公司老板可能是天下最苦逼的职业”的核心原因在于两点：

　　1.从国外到国内，从过去到现在，从高端到中低端，非标自动化公司在持续的裂变中发展。如无意外华体会体育(中国)hth·官方网站，将来也会如此。两个原因决定了非标自动化公司会持续地：

　　2.想象这样一个测试，一个30万项目，公司里很多人都直接或间接地与这 30 万元的营业额有关，如：公司的创始人、总经理、行业团队负责人、该项目经理、机械工程师、电气工程师、公司的人事、 行政、财务、市 场、供应链、采购等支持部门。让所有人独立评估自己在这个 30 万元项目上的贡献比例及应分得金额，然后把所有的独立评估加起来，你应该会同意：总和的数字会大于 30 万元 及 100%的比例。超过 100%，很显然有人高估了自己的贡献。你可以重复很多次类似的测试，相信每次加和的比例都会超过 100%。这说明在群体贡献中，夸大自己贡献比例是人类的天性。

　　3.非标自动化项目成功的核心因素在于：对于项目经验的积累、方案设计、调试等资源的掌握。这些知识、经验、技能与工程师 (而非公司) 更紧密；技术资源自然也就跟工程师走。 很多有经验的客户比较看重项目经理的设计方案和思路，这也是很多工程师准备开始单干就很容易拿到意向订单的原因。

　　4.当有能力的项目经理（工程师）觉得在群体结果中，自己分到的部分吃亏 了，而自己又能轻松带走技术与资源，出走创业就成了最自然的选择。

　　5.“好景难过一年” “个人能力全面发展、单产/利润直线下降”——新创非标自动化公司的成长“魔咒”新创非标自动化公司在第一年的日子通常都会觉得只要诚撑一撑，发展会越来越好，而且有足够的理由。 大多数选择创业的工程师对项目本身非常了解，在原公司积累的客户与项目资源很容易转移到新创公司，业绩往往不会因为转移平台而损失多少。有时因为更加努力，收入可能会更高，而新创公司往往无需为支持系统、办公场所、人员配备有较大的投入就能获得这个业绩，所以创业的第一年通常觉得前景无限。

　　6.这样往往让人产生自己创业收益会更高的错觉，因为这里忽略了一个很重要的成本因素：创业工程师之所以能够积累相应的客户与项目资源，是因为有原公司的平台，而建设这个平台，原公司需要付出较多的综合成本(资金、精 力、心力等)。

　　7.工程师自己创业时，可以完全带走并享用这些资源而不必为之支付成本，当然投入产出高。换一个角度看，新创非标自动化公司前期能赢利并不意味着公司的生存与发展能力有多强，因为这些利润往往是“偷来的”。

　　1.很多新创公司往往由几个对前公司分配不满的工程师组成，并非出于共同的价值与理想。创业初期大家容易团结，一旦度过生存阶段后，“自己 吃亏了+技术跟工程师走”的行业规律也会在新公司发挥作用，新公司很快会面临核心成员间如何协调利益的问题，在这个问题上，他们未必比前东家高明多少。处理不好，新公司的核心成员未必能够走出“三年之痒”;更多的是在一年内公司内部就出现的矛盾，每个人的能力和付出不可能一样，夸大自己贡献比例的人性再次悄然萌生。

　　2.敢于创业的人，大多期望有所发展，初步成功之后，招兵买马和基础建设很快会吃掉看起来可观的利润。

　　3.新公司在“招聘并留住有经验的工程师”方面的能力往往比较弱，加上没有品牌及可信度基础，想要突破既有资源持续发展往往会面临很大的挑战。

　　4.从受雇的工程师到自己当老板，创业工程师的能力需要全面的发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财 务、供应链、公司策略等等。但是，能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩，相反，由于分散了关注的焦点，其结果往往是单产与利润逐步下降。

　　5.由于招到熟手工程师的难度较高，新公司往往倾向于 (或) 培养新人。两年左右，新人成熟之时，往往又是离开之时；两三年后，可能除了老板，好的工程师几乎都没有留下。

　　6.少数的新创公司，可能良性地发展过了这“三年之痒”；公司可能倒闭关门了；大部分新创非标自动化公司可能在关闭可惜、留住无味的尴尬 中迷茫地前行。这似乎是非标自动化行业新公司发展的“魔咒”。

　　8.把客户及关键技术资源牢牢控制在自己手里。 控制能力强了，但丧失了成长的机会，最终是开了个公司让自己来当技术总监，操着当老板的心，可能还赚不到做工程师的钱。

　　9.建设小公司的家庭气氛。个人情感上对下属工程师投入很多，期望以此长期留人，最后往往发现自己很受伤。

　　10.通过业绩分红吸引并留住工程师。最后发现提高分红比的办法很快就用到了极限，即使老板自己不赚钱，工程师还是会觉得自己吃亏了， 老板再次受伤。

　　11.把工程师发展成为合伙人，大家一起做大。很好的想法，但并非很多老板都有与他人真正分享的心胸与智慧，同时合伙人多，协调不好反而更麻 烦。

　　12.提升公司的品牌、系统、规模。让公司拥有小非标自动化公司无法拥有的能力，这样公司会面临投入过高的风险。

　　13.防止工程师复制公司技术资料，工程师之间的相互制约，严格的竞业禁止协议，所有设计资料进行加密，从机制上降低工程师离职对公司业务的影响。这样公司的研发成本、沟通成本会急剧增加，无论内部还是外部合作，协同效率大幅下降。

　　总之在这么多两难的选项中纠结，虽说各个非标自动化公司老板的苦逼之处各有不同，但苦逼之感却是相似的。

　　痛苦是改变的动力。非标自动化老板们痛苦的源泉在于非标自动化公司易于的天性与新创非标自动化公司的成长“魔咒”。 基于这样的认识，我们有理由相信非标自动化公司未来的组织形态将按如下几个趋势发生变化：

　　1.“大”是提高工程师公司的难度及降低对公司业务冲击的最有效途径。“大”的要点在于提升公司品牌而降低客户获得的难度，以及提高公司吸引并留住工程师的能力华体会体育(中国)hth·官方网站。工程师从大公司出来能够带走自己熟悉的客户及技术，但很难建立一个类似的品牌。大品牌非标自动化公司出来的创业工程师，需要适应在无公司品牌支持下如何开展业务与发展团队，而中小公司出来的创业工程师则很易适应。这客观上提高了从大公司的难度，由于有品牌，即使人员离职，大公司也能迅速招到合适的工程师从而恢复元气。而中小公司的关键工程师独立创业，通常对原公司则是灾难性的冲击，因为中小公司很难吸引到合适的人才快速恢复。

　　2.大的核心在于品牌，不是规模、不是资源、不是系统。通过系统来防止资源流失，通过竞业禁止协议来防 止前员工不正当竞争，通过人员相互制约的分工来防止走一个工程师丢一个项目，这些都是实用的做“大”的办法，但过度依赖则可能误入歧途，因为除品牌之外的优势都很容易被复制。

　　3.在未来的 5-10 年，中国市场上的格局可能是500家左右的综合性品牌大公司，加上 5000-8000 家定位精准专注一个细分领域的大公司。专注型的大公司人员不一定多，但在自己的细分定位市场上的品牌则很大。

　　1. “小”是解决公司的最为彻底的办法。因为核心团队就是老板(们)，也就不存在的问题。据说德国的非标自动化有超过7500 家，其中人员超过30人的公司的数量很少。相信绝大多数的公司都不会超过15个人 。德国拥有全球最成熟的自动化市场，大量的微小自动化公司的存在，客观上说明了“小而精”的生命力。很多公司甚至就是只是针对某一个行业的一款定制气缸或机械手夹具作为公司的主营业务。

　　2.在中国，把公司“做大做强”可能是社会价值普遍的追求。在这种浮躁的气氛下，做“小”大体上是因无法做大而的选择，而非出于价值的认同。但我相信在综合因素的共同作用下，主动选择做“小”会逐步成为趋势，因为“苦逼”的生存状态谁也不想要，主动选择的“小”,往往离幸福生活更近。

　　3.在未来的 5-10 年，中国市场上应该会出现 100000 家以上主动选择做“小”的非标自动化公司。这些小的非标自动化公司，通常 15人以下，通过对行业、技术、地域3 个维度及既有客户与资源因地制宜的组合，有自己独特的定位，老板自己就是公司最核心的一线工程师。如果能在内心价值上接受这种“小”，这些小公司们会健康快乐地活着。

　　1.我对中型非标自动化公司的定义与通常以人数分类的常识不同，中型非标自动化公司与小型非标自动化公司的关键区别在于：老板在实际业务操作中所占的比例。在小型的非标自动化公司中，核心客户/技术资源由老板自己控制，同时大部分的业务由老板自己操作；而中型非标自动化公司主要客户及技术资源及大部分业务操作由受雇的工程师来完成。所以同样是 50 个人的非标自动化公司，如果大部分业务操作由老板自己完成，其他人只起辅助性作用，这样的非标自动化公司虽然有一定的规模，但本质上只是人数较多的小型公司。中型非标自动化公司与大型非标自动化公司的核心 区别在于品牌，大型公司 (不一定人数多) 在自己的业务定位领域至少位于前10名的品牌，中型公司没有这样的品牌效应。

　　2.中型公司基本上只能是一种过渡状态：要么往前做大，要么退回“小”的状态，或者消失，很难较长时间 (5 年以上) 保持中型的状态。因为中型非标自动化公司总体上无力长期应对“持续与成长魔咒”的困扰。

　　3.在未来 5-10 年，中国市场上可能会保持 5000-10000 间这样的中型非标自动化公司。这些公司的老板们会是最纠 结的群体，会在、迷茫、希望与失望中不断交替。要么鼓起勇气让自己成为了大的公司，要么主动选择回归到健康的小公司状态。试图长期保持中型状态的非标自动化公司老板们，可能真的在从事天下最苦逼的职 业。

　　1. 在非标自动化公司蓬勃发展的过程中，必然催生出一批为非标自动化公司服务的平台与工具型公司。这些公司提供的产品与服务将大体上包括如下几个方面：非标自动化系统软件、人才整合共享、非标自动化公司管理咨询、非标自动化技能培训、非标自动化业务拓展、非标自动化行业整合、非标自动化公司的市场推广支持、非标自动化行业的投资以及其他可能出现的创新产品与服务。

　　2.这类平台工具型的产品与服务一定有其市场空间，因为这与精益敏捷创业的趋势相符。精益意味着非标自动化公司老板无需“个人能力全面发展”,无需“麻雀虽小，五脏俱全”，需要什么产品与服务可以向平台工具型公司购买，比自己去做成本更低且服务更好；敏捷意味着非标自动化公司老板能够通过低成本的快速失败而找到合适自己的市场定位。敏捷必须以精益为基础，否则低成本失败无法达成。平台与工具型公司将会是非标自动化公司老板走出创业成长魔咒(好不过 3 年，个人能力全面发展，单产/利润直线下 降) 的捷径。这种平台支持下的精益敏捷创业模式, 将使小公司保持长期持续稳定发展能力的可能性得到极大的提升。

　　3.与欧美较为成熟的市场相比，非标自动化行业的平台与工具型公司在中国发展基本处于萌芽阶段。比如我个人所 知的全球性非标自动化软件公司就超过 300 家，大部分知名的大非标自动化公司都是使用第三方软件、机构集成、极少自己开发。非标自动化、标准件集成、软件也有更细分的市场，有的公司专注小集成标准件研发，特定行业夹具制作，有些公司专注标准件二次整合。而到目前为止，中国市场并未出现主流的非标自动化服务型公司，因为知名的非标自动化公司要么自己组建部门，要么很勉强地凑合。最容易有生意机会的非标自动化服务都还处在这样早期的阶段，更不用说其他平台与工具的发展了。

　　4.中国非标自动化市场上平台与工具型公司发展严重滞后，其核心原因有两点：真正懂行的人不愿 (或不屑) 做，而实际在做的人可能不太懂行。做好非标自动化行业的平台与工具，需要对非标自动化业务及行业有丰富的经验与见解，有这样的见解与经验的体上都能经营好非标自动化业务本身，让这样的一批人放下“既得利益”，去全力投 入有较多不确定性的平台工具类业务很难。有些在非标自动化行业的成功案例，尝试既经营非标自动化公司，又做非标自动化平台与工具，这样的模式基本是个死局，因为既做裁判又做球员，大家就不愿用你平台与工具了。也有不少人意识到了非标自动化平台与工具的生意机会，并开始尝试，但由于对非标自动化业务与公司的运作本身缺乏经验与见解，暂时还没有把平台与工具做好。

　　5.在未来的 5-10 年，将会有更多人加入到平台与工具型公司的创业中，事实上我所认识的很多非标自动化朋友已经在尝试。这个领域会有一定的机会，但需要摸索合适的模式。考虑到亚洲，尤其是中国的商业传统中不太愿意为服务型产品支付现金的传统，如请教朋友管理问题，大家可能更多是吃饭聊聊，而非正式付费。 这样的文化背景下，做平台与工具型业务，不确定的因素就会更多。在这个领域，未来的5-10 年,极有可能出现的情形是这样：很多先行者因为性急，不够有耐心，尝试失败之后，溃败退出； 部分有耐心而没有摸对门道的先行者，在苦苦地挣扎中前行；为数不多的几家以非标自动化服务型为基础的平台工具公司成长起来，并开始赢利并以此带动了其他平台业务的发展。

　　A.没有人能够真正预测未来，我们所做的预测本质上来说都是我们基于过去已知的经验对未来的猜测而已， 预测的局限是留给创新的空间。

　　B.并非像很多“专业”的工程师所宣称或一厢情愿地期望那样，非标自动化业务本质不在于制造，尽管有制造的成 分。非标自动化业务本质在于应用的创意，尽管应用创意看起来只是一个虚拟的东西。

　　C.如果非标自动化业务的本质在于应用创意，那迅猛发展的信息技术将会影响应用创意的产生、收集、整合、使用的方方面 面，我们有理由相信未来 5 年内，非标自动化行业应该有属于这个行业的创新。

　　从组织形态的角度，创新一定会沿着降低非标自动化公司经营者苦逼指数的方向进行。这些创新将有助于解决如 下的问题:

　　作为一个多年的非标自动化行业创业者，我期待： 有一天，当非标自动化公司的老板，不再是天下最苦逼的职业。 因为我始终认为，非标自动化是在创造更好的工具，而人类的文明是由工具的进步推动的。这种满足感我想只有我们自己能够体会华体会体育(中国)hth·官方网站，等你告老还乡的时候，指着家里的生活用品告诉你的子孙，制造这个产品的设备是我当年研发设计的.......